Confessez-vous : Utilisez-vous encore un chiffrier Excel pour gérer vos prospects, clients et opportunités? Vous pensez qu’un Gestionnaire de relation client (CRM en anglais) est trop dispendieux pour votre PME? Vous vous demandez pourquoi vous ne réussissez pas à augmenter vos revenus? Un CRM  est un outil indispensable pour les entreprises en croissance et il offre un retour sur investissement très intéressant.

Il y a quelques années, mes deux partenaires et moi étions d’accord que notre produit était prêt pour son lancement. La tâche de définir la stratégie de mise en marché m’a été attribuée. Bien que j’étais confortable dans l’art du marketing, j’avais à peu près aucune expérience en ventes. J’ai donc fait ce que la plupart des leaders de ventes faisaient à l’époque en créant un chiffrier Excel pour administrer nos prospects, clients, opportunités et notre « pipeline » de ventes. J’ai alors placé le chiffrier sur notre intranet pour le partager avec mes partenaires et l’équipe de ventes. Je ne le réalisais pas à ce moment, mais quel gâchis j’avais créé!

Puisque la majorité de notre équipe de ventes et moi-même passions notre temps à voyager pour visiter des clients existants et potentiels, on se devait de se connecter le soir de notre chambre d’hôtel via VPN à notre intranet pour éditer notre chiffrier de ventes. C’était long et ardu. En plus, on n’avait aucune façon de notifier l’équipe automatiquement lorsqu’il était temps de faire un suivi avec un client potentiel. Créer des rapports de ventes pour présenter à notre C.A. était long et difficile.. On ne pouvait pas analyser nos données facilement pour identifier dans quel stage de ventes nos opportunités de contrats évoluaient. . Les prospects recueillis via notre marketing ne s’assignaient pas automatiquement et je devais prendre beaucoup de mon temps pour faire l’assignation manuelle. Bref, je pourrais énumérer plusieurs autres épreuves entourant notre chiffrier de ventes et je suis sûr que plusieurs d’entre vous pourriez partager plusieurs autres défis. La conséquence était simple : nos ventes n’atteignaient pas les objectifs espérés. Non seulement je n’avais pas mis en place un processus pour nourrir notre croissance, mais au contraire, le processus nuisait.

Après deux quarts financiers de faible croissance et deux réunions de notre C.A très désagréable, je savais que je devais faire des ajustements. J’ai donc entrepris des consultations avec mon équipe de vente, mes partenaires et discuter avec d’autres entrepreneurs à succès que je connaissais. La réponse que j’ai reçu était unanime: nous avions besoin d’un CRM nuagique (en anglais: cloud-based CRM). Et l’outil de l’entreprise Salesforce était un des choix les plus populaires.

Bien sûr, notre CRM n’était pas gratuit comme notre chiffrier Excel. Mais le temps que je sauvais à tous les jours à ne pas gérer manuellement le chiffrier de vente, l’assignation des prospects et la création de rapport sur notre pipeline était considérable. Ce temps, je le passais donc avec nos clients à vendre. Quelle différence fondamentale! Selon les recherches de Salesforce, les vendeurs passent 68% de leur temps à ne pas vendre. Avant l’adoption de notre CRM, cette statistique s’appliquait parfaitement à moi et mon équipe. Grâce à cette économie de temps, notre CRM se payait tout seul. En plus, la plupart des CRM nuagique se paient par abonnement mensuel, donc il n’y a pas de coût important au départ qui pourrait être un frein d’adoption pour les PME. Finalement, avec des fournisseurs qui offrent des intégrations en formule « trousse de démarrage rapide », vous pourriez être fonctionnel avec votre nouveau CRM en moins de 30 jours pour un coût très raisonnable.
Comme vous pouvez l’imaginer, le retour sur investissement de notre CRM s’est fait sentir en moins de 2 quarts. Notre équipe de vente était beaucoup plus efficace, passait plus de temps avec les clients et les données recueillies nous ont permis d’améliorer notre processus de vente en réduisant notre cycle de vente. L’intégration de nouveau membre à l’équipe de vente était aussi grandement simplifiée. Et aucune opportunité ne demeurait dormante grâce aux notifications automatiques de suivi. Nos ventes étaient maintenant au niveau de nos objectifs. En conclusion, un CRM est un excellent investissement qui offre meilleur visibilité, productivité et intelligence à votre processus de vente. Quand on fait l’équation suivante: le coût de 150$/mois/par utilisateur du CRM est toujours moins important que le temps économisé par le vendeur et l’amélioration de son efficacité multiplié par leur taux horaire. Faites le calcul vous-même. Êtes-vous toujours sur de vouloir continuer à opérer votre « pipeline » de vente avec un chiffrier?

 

Vous froncez les sourcils ou vous grattez la tête quand vous entendez parler de l’entreprise 2.0, , du «virage numérique ou digital », de l’infonuagique, d’un CRM? Voici un article qui vous propose de démystifier la bête du « numérique en affaires », une pieuvre aux mille tentacules de possibilités. Petite introduction pour entrepreneurs qui se veulent informés et …branchés!

L’ère de l’homo digitalis?

La démocratisation des nouvelles technologies, du Web surtout, a changé notre quotidien. Les individus qui ne possèdent pas de téléphone intelligent sont des espèces en voie de disparition. Les médias sociaux, sont utilisés par plus de sept adultes québécois sur dix (71,7 %). Le taux de croissance moyen estimé (2013-2018) du commerce électronique au Québec est estimé à 13,8 %  par an : une tendance de fond! (études CEFRIO)

Le succès fulgurant de bon nombre de startups du domaine des technologies démontre bien que les organisations tout comme les individus achètent et s’approprient ces nouvelles technologies. Qu’ils soient tantôt chefs d’entreprise, clients et employés,  les individus qui en font usage changent les comportements et les attentes de consommation.

Définir le numérique…

Pour faire court, disons que  l’adjectif « numérique » fait référence au codage informatique du Web. C’est un raccourci emprunté pour désigner les technologies de l’information et des communications et les  nouveaux modèles de production, de diffusion et de réception du savoir en général qu’elles engendrent. Ces technologies, dans le contexte des entreprises, peuvent être groupés en 4 piliers. (selon principales tendances observées au sein des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE))

 

 

La mobilité ou le « nomadisme numérique » consiste à utiliser des technologies électroniques sans-fil pour utiliser des informations numériques ou communiquer par la téléphonie mobile ou par Internet quel que soit l’endroit où l’on se trouve.

L’infoanugique (cloud en anglais)  permet aux personnes et aux entreprises d’utiliser les logiciels et le matériel gérés par des tierces parties à partir de lieux éloignés. L’infonuagique donne accès à un bassin commun de ressources, y compris de l’espace de stockage de données, des réseaux, des centres de traitement et des applications spécialisées.

Les mégadonnées (big data) sont des données structurées ou non dont le très grand volume requiert des outils d’analyse adaptés. Par exemple : les données administratives (dossiers bancaires, dossiers fiscaux, registres) les données transactionnelles (p. ex, transactions en ligne) les données comportementales (p. ex. recherches en ligne, consultations de page Web) etc.

Les médias sociaux dans le contexte du milieu des affaires sont les plateformes applicatives (Facebook, LinkedIn, Instagram, Pinterest ou autre) jointes par des membres (employés d’une entreprise, ses clients, ses actionnaires ou ses partenaires) qui forment une même communauté d’intérêt avec des degrés variables d’engagement et d’interaction.

À titre d’exemple voici des outils numériques de gestion selon les fonctions dans une entreprise :

Ces outils de gestion facilitent, en dématérialisant et en  automatisant, en quelque sorte des processus internes ou externes qui seraient sinon exécutés « à la mitaine ». Plusieurs de ces applications sont complémentaires et peuvent communiquer entre elles pour un maximum d’efficacité. Une plateforme de commerce en ligne peut, par exemple, être connectée avec votre logiciel comptable qui enregistre automatiquement les ventes et modifie en conséquence votre outil de gestion d’inventaire.

Bien entendu, l’intégration de ces technologies demande un  investissement minimal au sein d’une entreprise. Voyons deux brefs exemples de chef d’entreprise passés par le SAJE qui ont intégré des outils du genre.

Parce qu’on innove…

Marc-André Mailhot a fondé Maillon Vert, une boîte de consultation instigatrice d’un programme pour pharmacies éco-responsables.

Pour gérer les projets de consultation en cours, les employés utilisent l’interface Asana. « Asana gère notre accompagnement des pharmacies avec une uniformisation, une systématisation de nos actions, que ce soit la gestion des conseils, des courriels par exemple. Cela nous assure une qualité uniforme dans nos interventions. »

Marc-André recommande aux entrepreneurs qui voudraient intégrer un outil de gestion de projets d’avoir  en place des processus assez définis, ce afin de mieux choisir l’outil approprié. « Chaque interface a des forces et faiblesses : si vous connaissez bien vos processus et donc, vos besoins, vous pourrez choisir le meilleur outil pour vous,  celui qui sera en complémentarité également avec les autres outils déjà en place.»

Marc-André s’est d’abord formé à l’utilisation dudit logiciel pour ensuite transmettre le savoir à ces employés. Il a dû faire un suivi serré dans les débuts pour que chacun d’entre eux prenne systématiquement les meilleures habitudes d’utilisation.

« La gestion du changement s’avère heureusement plus facile dans les petites entreprises. De notre côté, intégrer ce genre d’outil va de pair avec notre culture d’entreprise. Maillon Vert fait dans l’innovation et dans le conseil, celui-ci exigeant de faire preuve de rigueur. Nos outils doivent refléter ce que nous sommes! »

Centraliser les fonctions

Chez Spiritours, agence spécialisée  en voyages de ressourcement, un seul même logiciel sert de base de données, de gestionnaire de relation clients et de relation avec les fournisseurs ainsi que de logiciel comptable. Il s’adresse spécifiquement aux entreprises en tourisme.

« Au tout départ,  la comptabilité se faisait à l’externe », mentionne Anne Godbout,  directrice de Spiritours. « C’était une crainte pour moi de rapatrier la gestion comptable à l’interne. Mais, avec les formations incluses à l’achat du logiciel et disons le, l’apprentissage « sur le vif » , ce fut mission accomplie en peu de temps et de façon efficace.

Un conseiller du SAJE m’a également poussée, il y a quelques années déjà, à utiliser les médias sociaux, un blogue et des infolettres et à les mettre en réseau pour qu’ils s’alimentent mutuellement. Cela maximise mes opérations marketing.  Nous pouvons par exemple mesurer la popularité de nos voyages avec les statistiques générées et ensuite lancer, en peu de clics,  des promotions très ciblées! »

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Le SAJE vient de mettre sur pied le programme Succès-Numérique qui informe, inspire et forme les entrepreneurs aux avantages des outils technologiques de gestion. Conférences, fiches informatives et outils et formations seront lancées sous peu. Pour être informés, abonnez-vous à notre infolettre, si ce n’est pas déjà fait!

Notre prochaine conférence de sensibilisation intitulée  Les technologies numériques : une opportunité pour mon entreprise? a lieu le vendredi 16 juin prochain. C’est gratuit! Réservez en cliquant ici.

 

 

 

On peut dire que l’entreprise Electrik Kidz est née d’une histoire d’amour. Celle de ses deux fondateurs, le couple Ariane et Christian, puis de leur amour pour leur bébé et l’envie de lui confectionner des vêtements pratiques, originaux et branchés. (Avez-vous vu leur collection pour bambims spécial David Bowie?)

Le couple d’entrepreneurs Ariane St-Cyr et Christian Simard avec leur fils

L’entreprise qui a pignon sur rue à Hochelaga fêtera en 2016 ses 5 ans d’existence. Un chiffre d’affaires qui double à chaque année depuis les débuts, la marque est aussi distribuée dans plus de 200 points de vente notamment à Dubaï, au Koweït, et à Taiwan!

Frapper le mur des défis de gestion

« Notre ascension a été assez rapide. Ni Christian ni moi ne sommes des gestionnaires nés. Après 2 an et demi, notre production et notre comptabilité sont vite devenues difficiles à gérer. » Les deux entrepreneurs vont alors chercher de l’aide. Une équipe en commercialisation de la mode étudie leur cas.

« On nous a présenté la solution d’un gros logiciel qui englobe tout. Mais le coût était de 100 000$. Nous n’avions pas les moyens de l’instaurer.»

Ariane, qui avait complété le programme de Soutien au travail autonome au SAJE, contacte l’équipe des Services spécialisés en croissance d’entreprise du SAJE pour obtenir des conseils.

« Bruno Gariépy, notre conseiller nous a plutôt dit : allons-y petit à petit. »  L’organisme SAJE les aide à obtenir un financement  de 5 000$ et leur recommande tout d’abord un système de logiciel comptable (Quickbooks online (un atelier au SAJE vous y introduit).

« C’est un outil génial! » Par la suite, Electrik Kidz investit dans un nouveau site Web pour pousser la vente en ligne. « On voulait un site qui pouvait communiquer avec notre logiciel comptable. C’est là que Bruno me parle de Shopify. Avec les canevas qu’offre Shopify, j’ai pu monter moi-même mon site selon mes goûts. Ça prend un peu de temps mais c’est facile et agréable à faire. »

Bruno Gariépy, conseiller en gestion au SAJE

« L’idée avec des entreprises qui vivent des défis de croissance est surtout de prendre les bouchées que l’on peut digérer. Une bouchée à la fois. En élaborant un escalier de croissance, on arrive à prioriser les décisions et choisir les outils pertinents qui auront les meilleurs impacts sur les nœuds qui empêchent l’entreprise de grandir. » , commente Bruno Gariépy.

Assez technophile, Ariane découvre par la suite d’autres applications. « Je sais que je connais seulement une petite fraction de ce qui existe comme outils mais j’aime m’informer, découvrir. Certains de ces outils m’aident vraiment à gagner du temps. »

Elle instaurera par la suite Receiptfull, un outil de facturation qui fait du courriel de facturation envoyé aux clients, un courriel transactionnel optimisé (design, collecte de commentaires et code promotionnel intégré) pour inciter vos acheteurs à consommer davantage.

Puis, l’équipe met en place Brandboom une plateforme Web qui permet à une marque de proposer ses produits à un réseau international de clients potentiels et de distributeurs qui font leur commande directement en ligne.

«Cela permet à nos 200 points de vente d’être plus autonomes.» Les commandes se font sans l’intermédiaire d’un représentant. Mais plus important encore : ces commandes sont transmises de façon automatisée à Quickbooks (pour la comptabilité) et à notre logiciel MRP (logiciel de planification des ressources de productions) qui gère nos stocks. Bref, les chiffres sont communiqués automatiquement.

À ce jour, une seule cliente d’Ariane a manifesté une réticence à l’usage de ces outils. Il faut dire que le milieu de la mode est sans doute un secteur à l’affut des technologies nouvelles en affaires.

«La galaxie d’options de développement par le numérique peut donner le vertige. Surtout si elle entraine des modifications dans vos manières de faire ou dans votre modèle d’affaires. Il faut en fait prioriser les fonctions de votre entreprise là où les résultats seront les plus rapides (la vente, le marketing, la production ou l’administration). Vos compétences numériques ne pourront que s’améliorer et vous serez plus agiles pour les prochaines étapes de votre développement.», d’ajouter Bruno Gariépy.

C’est bien beau tout ça mais….ça coûte combien?

Ariane répond : « L’investissement est assez raisonnable. Nous payons ces outils avec un abonnement mensuel. Au lieu  de payer un 5 000$ pour un site Web nouveau fait à l’externe, notre site Web actuel est payé chaque mois, il est efficace et à mes goûts puisque je l’ai désigné avec l’aide de la plateforme.  Maintenant, les ventes se font presque seules. Par exemple, on a vendu plus de 90 000$ en 2015 seulement via le site. Sans compter nos 200 points de vente. Et c’est beaucoup moins exigeant que d’aller présenter dans des salons à Toronto ou New York. »

Avec ces gains, l’équipe d’Electrik Kidz a pu accueillir trois nouveaux employés.

Et…c’est rentable?

« On a fait beaucoup d’essais et erreurs pour mettre en place  ces logiciels mais une fois que qu’ils sont bien instaurés, c’est vraiment efficace! » Plusieurs outils fournissent d’ailleurs des consultations dans leur frais annuels. Sinon, un service technique de soutien technique est accessible. Les entreprise du numérique, un secteur florissant, sont très compétitives! ».

« Hummm …la rentabilité de mes outils numérique est en effet très difficile à mesurer, mais je sais que je gagne beaucoup de temps en me sauvant de tâches que je n’aimais pas trop faire. (rires) Sauf le site Web, je me le garde pour moi. C’est mon petit bonbon. C’est ma vitrine mondiale après tout, je veux que ce soit à mon goût! »

L’entreprise envisage maintenant davantage dans le marketing numérique avec des campagnes Adwords et un usage maximisé des médias sociaux.

« Le numérique en affaires c’est l’avenir, tout simplement! » de conclure Ariane.

Pour vous informer sur l’intégration du numérique en affaires, suivez-nous sur les médias sociaux et via notre infolettre. Le SAJE promet des nouveautés cette année!

 

23
mar

Quatre (4) entrepreneurs racontent leur campagne

Ils sont de nouveaux entrepreneurs formés au SAJE et ont choisi de faire appel au sociofinancement pour lancer un produit ou une compagnie. Généreux de leur temps et de leur vécu, ils vous partagent leurs bons et …moins bons coups.

D’abord, faisons les présentations…

Simon Girard, est l’un des co-fondateurs (avec Christopher Chancey et François Lalumière) du studio de jeux vidéo Manavoid. Avec ses deux collègues, il lance une campagne pour développer un jeu vidéo. Somme visée et amassée : 40 000$

Élyse Leclerc

Gabrielle Falardeau

Gabrielle Falardeau et Élyse Leclerc, co-fondatrices de l’entreprise Jarre. Formation SAJE en poche, elles cherchent des fonds pour démarrer la production de leur produit : des unités novatrices pour conserver les fruits et légumes. Elle vise 15 000$ et amassent finalement 27 000$.

 

Marc Grabulosa

Marc Grabulosa, avec son associé Brendon Storm  a créé sa marque de vêtements Marc de Storm.  Souhaitant démarrer la production, il se lance dans une campagne qui lui rapporte 7 000$.

David Paquet

David Paquet de la firme de contenu Adviz a levé du financement pour la production de bandes dessinées. Deux campagnes furent menées et ont rapporté respectivement 8 000$, puis 25 000$.

Comment et pendant combien de temps vous êtes-vous préparer avant le lancement de votre campagne?

Simon : On a mis 6 mois de préparation, surtout parce qu’on partait de rien. On n’avait pas d’entreprise, pas de produit. On a pas mal tout fait nous-mêmes, on avait le temps! Par contre, une excellente façon de se préparer a été d’analyser d’autres campagnes. On a repassé en revue près de 200 campagnes. Quels étaient les facteurs clés de leur réussite ou échec? Ça nous a aidés à faire ensuite nos choix.

Gabrielle : 6 mois : wow! Dans notre cas, c’était un peu plus dernière minute (rires)… On a pris un mois et demi environ de préparation avant la campagne. Je pense qu’on avait peut-être sous-estimé la charge de travail. En même temps, on a découvert que notre produit suscitait beaucoup plus d’intérêt auprès des européens, ventes à l’appui! Donc, c’est un nouveau marché qui s’est ouvert à nous grâce notamment à la plateforme choisie qui avait un rayonnement international.

David : La première campagne de crowdfunding a été un peu cowboy! La deuxième a bénéficié de l’expérience de la première et s’est avérée plus fructueuse.

Marc : On a amassé 7 000$, ce qui n’est pas énorme, mais c’était le fonds de roulement dont nous avions besoins pour notre production.

(suite…)

Article écrit par Bruno Fauteux, conseiller-formateur au SAJE accompagnateur d’entrepreneurs.

Lorsque les nouveaux entrepreneurs font leurs prévisions financières, les deux erreurs les plus fréquentes sont ;

  1. la surévaluation des ventes et
  2. la sous-évaluation des dépenses

C’est précisément sur ce deuxième point que nous nous pencherons aujourd’hui et qui fait partie des composantes du Tableau du modèle d’affaires. On le dit souvent, l’argent c’est le nerf de la guerre ! Prévoir ses dépenses de façon juste et prudente peut souvent faire la différence entre l’échec et la réussite !

L’un des commentaires qui revient régulièrement lorsque vient le temps d’évaluer les dépenses d’opérations quotidiennes pour les travailleurs autonomes est le suivant : « Je travaille de la maison donc, je n’ai pas de dépenses. » Il n’y a rien de plus faux.

Être en affaires, ça coute cher ! Pour avoir des clients, il faut dépenser. Voilà pourquoi un bon budget de caisse devient l’outil primordial des prévisions financières et du plan d’affaires.

Afin de bien évaluer les coûts d’opération quotidiens de notre entreprise, nous diviserons les dépenses en 3 grandes catégories

  1. Les dépenses de ventes

Pourquoi calculer ses dépenses de vente ? Parce que l’on veut savoir exactement comment cela nous a couté pour vendre. Pour les travailleurs autonomes, ceci est souvent la dépense la plus importante, car pour vendre il faut se déplacer, aller rencontrer des clients, payer des diners, aller dans des événements (foires, expositions) souvent à l’extérieur de la ville. Maintenant que vous êtes à votre compte, les frais de repas, hôtel, essence, ne sont plus payés par votre employeur, mais devront être payés à même votre argent. Vous aurez besoin d’être présent sur le web et, même si c’est votre beau-frère qui a fait votre site Web gratuitement, vous voudrez l’alimenter, y mettre des articles intéressants, des photos, acheter de la publicité (adwords). Vous voudrez avoir une image corporative forte, avoir des cartes d’affaires, des photos professionnelles, un portfolio, des échantillons. Il faut bien évaluer les coûts de tout ce matériel promotionnel.

  1. Les dépenses d’administration

Il est également important de savoir comment cela nous a couté pour « s’administrer ». La première dépense est bien entendu, votre salaire. Avant de se lancer en affaires, nous devons faire le calcul suivant, combien ai-je besoin d’argent pour subvenir à mes besoins financiers et ceux de ma famille? Avez-vous des prêts à rembourser? Est-ce que de façon réaliste, mon entreprise pourra générer autant d’argent rapidement?

(suite…)

En 30 ans de services, le SAJE en a suivi des entrepreneurs ! Lors de l’une des conférences Failcamp à laquelle nous assistions l’an dernier, Mitsou mentionnait le SAJE comme organisme l’ayant aidé à démarrer en affaires avec son conjoint Iohann Martin, il y a plusieurs années. Une surprise pour nous! Nous avions hâte de les rencontrer pour entendre cette histoire…

Mitsou, Iohann , vous êtes maintenant à la tête du groupe DAZMO qui compte 110 employés. Quels sont vos souvenirs de votre passage au SAJE?

Mitsou  et les employées du SAJE rencontrées lors du Failcamp.

IOHANN : Ouff…Ça fait longtemps! (rires) Mais on se rappelle encore de deux conseillers du SAJE avec lesquels on s’est assis pendant des heures à élaborer notre plan d’affaires pour mettre sur pied DAZMO, notre entreprise de réalisation de bandes sonores pour la télévision et le cinéma. À la base, on n’avait pas trop envie de faire ce genre de travail détaillé sur notre modèle d’affaires, mais c’était crucial pour obtenir du financement. Les conseillers étaient durs avec nous, ils nous confrontaient sans cesse.

MITSOU : Il fallait vraiment les convaincre de notre projet, mais ils nous ont aussi tellement encouragés. On se rappelle encore de cette phrase d’un des conseillers qui nous faisait bien rire : « Avec ce projet, vous deux, vous allez défoncer les portes! ».

IOHANN : Au final, cet exercice de rédaction de plan d’affaires nous a donné encore plus de carburant pour visualiser notre projet et pour le concrétiser.

Qu’est-ce qui vous prédisposait à vous lancer en affaires?

MITSOU : J’étais dans un creux professionnel, après mon succès comme chanteuse. Je venais tout juste de rencontrer Iohann, musicien, et on avait envie de créer de la musique ensemble. Le projet est né 6 mois après le début de notre relation.

IOHANN : Le Groupe DAZMO s’est constitué suite à une opportunité alors que je travaillais dans le domaine de la production de publicité chez Cinélande . On a eu une demande pour créer de la musique pour une publicité, puis d’autres petits contrats à gauche à droite. On n’avait pas de nom d’entreprise, la table de cuisine servait de bureau. Mon patron de l’époque, André  Viau, m’a vraiment encouragé à me lancer, en m’assurant que si j’échouais, je pouvais revenir! Ça a été un bon coup de pouce pour faire le saut!

Le premier local de DAZMO…en préparation!

Votre avantage concurrentiel, c’est quoi?

Le secteur de la musique pour images est ultra-contingenté. Je pense qu’on se démarque par notre réputation. Et je ne parle pas du fait que Mitsou est connue; on n’a jamais misé là-dessus. On mise sur notre éthique de travail et sur nos compétences. On a bâti des relations de confiance avec nos clients.

Les débuts de l’entreprise, ça se passait comment?

IOHANN : La bourse de 6 000$ qu’on a obtenue, on l’a tout de suite investie dans une mise de fond pour un prêt à la banque qui a vite été remboursé. Déjà après 6 mois, on a pu se verser de petits salaires. DAZMO continuait d’évoluer, mais on avait quand même des craintes en raison de l’instabilité dans le secteur. Finalement, on a obtenu un contrat pour une série de Fabienne Larouche. Une belle aventure, ça nous a mis sur la « map »! Un peu plus tôt , une idée de projet est survenue. En comparant avec ce qui existait dans d’autres grandes villes dans le domaine du cinéma, nous avons flairé une opportunité. En 2000, avec un troisième associé, Andrew Lapierre,  on a fondé Vidéo Assist, puis Video M.T.L . une firme de location d’équipement audiovisuel qui a été pionnière dans l’industrie de la HD au Québec.

Quelles sont vos forces et faiblesses par rapport à vos tâches respectives dans l’entreprise? (suite…)

Aujourd’hui, dans le cadre de notre série sur les différents segments du Business Model Canvas, nous regarderons le bloc de gauche : les partenaires clés avec Hugo Francoeur, entrepreneur et directeur de l’équipe Propulseur au SAJE.

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Il s’agit d’un des blocs importants pour toutes les phases de vie de l’entreprise, et particulièrement la phase de démarrage. Dans les faits, les partenaires aideront l’entreprise en démarrage à rester concentrée sur ses activités de bases en fournissant les autres éléments nécessaires à son bon fonctionnement. Cela aura pour effet de permettre à l’entrepreneur d’optimiser ses opérations et de réduire les risques liés au nouveau modèle d’affaires. En plus de ces relations de partenariat avec les acheteurs/fournisseurs, nous retrouverons dans cette case du BMC tous les partenaires stratégiques.

Pour y voir plus clair, voici les questions que vous pouvez vous poser :

  • Qui sont nos partenaires clés?
  • Qui sont nos fournisseurs?
  • De qui avons besoin pour exécuter le projet?
  • À qui devons-nous rendre des comptes?
  • Qui représente les autres parties prenantes qui exercent une influence directe sur le projet?
  • Qui sont nos compétiteurs? Quel impact ont-ils sur notre projet? Comment faire en sorte qu’ils soient des collaborateurs? (coopétiteurs)
  • Quelles sont les alternatives existantes pour le client? Quel est l’impact sur notre modèle d’affaires?

Ne sous-estimez pas l’importance des liens que vous entretiendrez avec ces partenaires; ils pourraient devenir vos meilleurs alliés, mais aussi vos pires cauchemars.

Lors de l’élaboration d’un concept de boutique de chaussures que j’ai créé il y a quelques années, nous avions décidé d’offrir trois types différents de chaussures : athlétique, urbaine et habillé. À l’ouverture de nos portes, nous avons remarqué que les chaussures athlétiques ne semblaient pas correspondre aux demandes de la clientèle, pourtant bien sondée préalablement. Nous avons confirmé cette perception par les faibles ventes de ces produits le premier week-end et les clients nous ont dit, pour faire court, que ce n’était pas le mixte de produits idéal pour notre boutique selon eux. Mon associé et moi venons du domaine boursier et si nous pouvions retenir une chose de ce domaine, c’est bien : le marché a raison. Le marché nous parlait. Nous savions donc que nous devions réagir, et le plus vite sera le mieux.

Le fournisseur principal de nos chaussures athlétique était Adidas. Nous avions reçu des centaines de paires de chaussures en début de semaine qui ne correspondaient simplement pas aux attentes des gens que nous attirions dans notre boutique. À la très grande différence de l’achat d’actions en bourse qui ne performent pas comme vous l’auriez souhaité, il est possible de prendre le téléphone et de parler à son représentant des ventes d’Adidas, avec lequel nous entretenions un très bon contact, et de lui faire part de la situation. Rapidement, nous avons remballé toutes les chaussures, les avons retournées chez Adidas et les avons remplacées par la gamme de chaussures Original. Et comme diraient les Français, nous avons cartonné! Inutile de vous dire que nous étions très heureux de la situation ainsi que notre représentant d’Adidas, qui a reçu pour les années suivantes, des commandes à chaque saison.

Autant vos partenaires clés seront des alliés à vos côtés à la recherche de solution en temps de crise, l’inverse est également possible. Le cas le plus malheureux que j’ai constaté est celui d’un promoteur en démarrage que j’ai accompagné il y a quelque temps. Sa production devait être entièrement assurée par un fournisseur, qui plus est, le seul à pouvoir fournir l’unique produit de l’entreprise. Un jour, le fournisseur décide de ne plus répondre aux demandes de son client. Point. Aucun retour de courriel, de téléphone, même en personne, les portes du fournisseur sont verrouillées. L’entreprise en démarrage n’a eu aucune chance. Pourtant, le marketing, les ventes, la gestion interne, les liens avec les autres partenaires, en fait, tout le reste allait très bien. L’adage selon lequel une chaîne est aussi forte que son maillon le plus faible prend ici tout son sens.

Des amis qui sont en affaires dans le domaine du marketing ont quant à eux transformé un fournisseur en client. Ils ont invité tous leurs fournisseurs à participer un évènement qui se déroulait dans leurs bureaux et l’un d’eux, emballé par la soirée, a demandé s’il serait possible d’organiser un évènement dans leurs locaux. Mes amis se sont rapidement rendu compte que cet évènement leur permettrait de payer leur loyer pour l’année entière. Comme quoi, il faut être opportuniste et créatif dans ses stratégies de sollicitations et dans le choix de ses partenaires stratégiques.

Le canevas du modèle d’affaires permet de rapidement mettre en lumière la situation potentiellement à risque. En faisant l’exercice, vous aurez un bon aperçu des sections où vous pouvez bénéficier d’options supplémentaires. Il en va de même pour toutes vos alliances stratégiques avec d’autres entreprises. Cela vous aidera à structurer vos plans B en plus de vous permettre de mieux négocier avec eux, sachant que vous avez d’autres options.

Bon succès à tous!

 

C’était il y a 12 ans. Catherine Métivier et Anne-Marie Laflamme, comme plusieurs de leurs camarades du programme de design de mode au collège Marie-Victorin, rêvaient de lancer leur propre marque de vêtements. Aujourd’hui, elles nous accueillent dans leur atelier-boutique branché du Mile-End.

C’est dans le sous-sol de leur appartement de Verdun que les deux colocs ont confectionné les premiers prototypes de ces vêtements avec des matières écologiques et un style épuré qui distingue atelier b. « On s’est vite rendues compte que ces prototypes suscitaient beaucoup d’intérêt dans notre entourage. On a commencé à les prendre en photos, à alimenter un blogue», d’expliquer Catherine.

À ce moment-là, les deux meilleures amies n’avaient pas trop conscience qu’elles étaient en train de se lancer en affaires jusqu’à ce que quelques chroniqueurs mode et des boutiques les approchent. « On prétendait être une vraie marque, mais nous n’avions pas grand-chose à vendre », de rigoler Anne-Marie. Elles ont vite compris qu’il y avait une niche pour les vêtements équitables et fabriqués localement. Aujourd’hui atelier b. distribue ses vêtements en ligne et auprès de plus de trente points de vente au Canada et aux États-Unis.

Alors étudiantes en gestion de la mode à l’UQAM, elles en profitent pour travailler leur plan d’affaires dans le cadre de leurs études. « Notre développement de produits était déjà entamé, mais nous avions besoin d’aide dès le début, surtout pour nos finances. » Elles viendront, peu après, cogner à la porte du SAJE.

Anne-Marie et Catherine sont les amies inséparables qui ont fondé atelier b en 2009.

Le marathon du démarrage

« Sans vouloir faire peur aux nouveaux entrepreneurs, les premières années de démarrage ont été très difficiles physiquement et mentalement. Pendant 4 ans, on a travaillé sans répit, de confier Catherine. Une fois qu’on a pu ralentir, on s’est rendu compte qu’on était en effet très essoufflées, presqu’au bord de l’épuisement.»

Aujourd’hui, alors que l’entreprise a atteint le seuil de rentabilité, les jeunes femmes ont pu prendre quelques pas de recul pour réfléchir et devenir plus efficaces dans leur gestion. Cette efficacité s’est manifestée notamment par le fait qu’elles n’engagent et ne collaborent qu’avec des gens d’expérience, les meilleurs dans leur domaine, ce qu’elles n’osaient faire avant sous prétexte de manque de moyens. « Cela nous a nui, en effet. Maintenant, nos collaborateurs comme nos couturiers et notre designer graphique, par exemples, sont des gens d’expérience. Ainsi, on peut déléguer certaines tâches en toute confiance. Et puis, chacun des sous-traitants, fournisseurs ou autres collaborateurs nous transfèrent également leur expérience. Nous apprenons beaucoup grâce à eux. »

Croître : lentement mais surement

Entre 2011-2013, une énorme vague de croissance chamboule l’entreprise : les ventes en gros augmentent, tout comme les points de vente, puis vient l’ouverture de l’atelier. Nos rencontres avec le service Gestion de croissance du SAJE ont été déterminantes à ce moment-là. « André Menand, notre conseiller, c’est presque comme Dieu pour nous! » de déclarer Anne-Marie, à la blague.

Les deux jeunes femmes ont développé une relation de confiance avec leur conseiller, qui a eu la chance de les rencontrer dès les balbutiements du projet. « Quand on lui fait part de nos nouveaux projets, André nous avise des risques et nous confronte même à nous faire douter de ces choix. Cela nous pousse à travailler encore plus fort pour le convaincre, recherches et chiffres à l’appui. Une fois qu’on a son aval, on fonce avec plus de confiance », de renchérir les deux jeunes femmes.

André Menand, Directeur et conseiller senior, services Gestion de croissance au SAJE

« Avec ces deux entrepreneures très intuitives et structurées, je suis intervenu avec l’angle principal de considérer les opportunités de croissance selon une perspective stratégique et non selon l’attrait à court terme que ces occasions représentaient pour elles. Je leur ai demandé : Est-ce que cette opportunité vous permet de mieux concrétiser votre vision ou de l’atteindre plus vite? Est-ce qu’elle vous détourne des priorités stratégiques de votre plan de croissance en dispersant votre temps et vos ressources ?  Voilà le type de belles discussions que nous avons eu ensemble. »

Se doter d’un espace avec pignon sur rue était un grand saut, un investissement majeur. Mais, l’atelier ne sert pas que de vitrine et lieu d’achat pour les collections. Il sert de lieu de rassemblement et de promotions d’artistes et événements qui viennent agrémenter l’expérience client d’atelier b. « Il est faux de croire que parce que tu ouvres ton propre point de vente, tes grossistes vendent moins. Au contraire, tu n’es que plus visible et plus éloquent », commente Catherine.

La clientèle d’atelier b est une clientèle sensibilisée aux enjeux éthiques de la mode. « Nous misons sur des relations très personnalisées avec nos clients. Ceux qui viennent en boutique nous connaissent par nos prénoms et s’avèrent assez fidèles. Ils aiment être en contact avec le lieu et les artisans qui sont derrière le produit. »

Et maintenant ?

Atelier b va s’attaquer à augmenter ses ventes en ligne et développer des marchés dans d’autres villes. «On fait du slow design, on prend de l’expansion tranquillement mais de façon saine.  Cela vient aussi du fait que l’on s’est reconnectées avec la raison principale qui nous a poussé à être en affaires : avoir le travail de nos rêves. Être entrepreneure, ça peut devenir un cadeau empoisonné si l’on prend toutes les décisions en fonction du succès de l’entreprise. Maintenant, nous avons décidé de faire des choix en fonction de nous, c’est-à-dire concilier notre vie personnelle (et de maman pour l’une d’entre elles) avec notre vie d’entrepreneure

Un conseil pour ceux et celles qui démarrent en affaires ?

« Ne jamais s’asseoir sur son succès et se réinventer. »

C’est dans cet esprit qu’atelier b vient de révéler une toute nouvelle identité visuelle. Suivez-les sur Facebook et voyez leurs collections de vêtements éthiques faits au Québec, en ligne.

 

Les ressources sont au cœur du projet d’affaires. Pour arriver à créer une proposition de valeur intéressante pour le client (votre produit ou service), plusieurs ressources sont évidemment nécessaires. Ces ressources investies génèreront à leur tour du revenu. Il est donc important pour celui qui conçoit son modèle d’affaire d’identifier quels types de ressources participeront à la création de cette valeur.

Les ressources-clés sont les ressources qui s’avèrent les plus importantes, les plus pertinentes à la réussite de votre projet. On les distingue en quatre catégories :

  1. Les ressources physiques

Il s’agit des actifs matériels (ou tangibles) qui serviront à créer votre proposition de valeur.   Ces ressources auront une importance toute particulière pour livrer un produit. De quels équipements avez-vous besoin spécifiquement pour vous distinguer?   Quels outils devront être utilisés? Quelle seront les matières premières utilisées et transformées, ou vendues directement?

Par exemple, si vous vous lancer dans l’industrie du vêtement, les ressources physiques seraient notamment : les machines à coudre et les différents tissus et fils qui seraient transformés en produit fini. Dans cet exemple, mon entreprise produirait des vêtements.

Un autre exemple pourrait être celui d’une boutique dans le même secteur (vêtements). Ici, les stocks de produits finis seront sans doute identifiés comme des ressources clés. Bien sûr, cet exemple illustre une réalité qui soit propre aux entreprises œuvrant dans le domaine manufacturier ou du commence au détail. Il est tout de même important pour l’entreprise de services d’identifier si des ressources matérielles seront nécessaires à la réalisation de ses activités, notamment en ce qui a trait au matériel informatique.

  1. Les ressources intellectuelles ou informationnelles

Vous le devinez : il s’agit de vos actifs intangibles, immatériels.   Que ce soit la maîtrise d’un sujet pour lequel vous êtes expert ou la maîtrise d’un processus qui vous permet de mettre en vente des produits uniques, vos connaissances sont définitivement un atout à considérer et à valoriser.   Les ressources intellectuelles vont également inclure d’autres actifs importants tels que:

  • un brevet;
  • votre réseau (clients, partenaires, les meilleurs fournisseurs);
  • votre réputation (ou image de marque).

Certaines entreprises intègreront aussi des bases de données importantes ou des logiciels, lesquelles agiront comme des ressources clés.

On peut penser à des entreprises œuvrant dans le domaine pharmaceutique où l’importance des brevets est notable. Pour les entreprises qui développent des applications Web, il s’agira plutôt de plateformes informationnelles. Bref, il est possible que des éléments de nature informationnelle soient à considérer dans l’élaboration de votre modèle d’affaires.

  1. Les ressources humaines

Comme entrepreneurs, vous avez à porter plusieurs chapeaux. Malheureusement, il est impossible de tout savoir et le jour viendra peut-être où il vous faudra vous entourer afin de répondre avec efficacité et efficience à la demande. Dans la conception de votre modèle d’affaires, il est important de bien saisir ce que seront vos besoins en matière d’expertise. La création de valeur pour vos clients passe aujourd’hui de plus en plus par la compétence de votre équipe. Aussi, la complémentarité avec entre les membres de votre équipe (et vous également!) sera définitivement une force pouvant rendre votre entreprise plus solide.

Une des questions à se poser serait: est-il essentiel d’investir dans une main-d’œuvre hautement spécialisée, ou bien est-il plus avantageux de recruter du personnel avec moins d’expertise technique que vous pourrez former?

4. Les ressources financières

On ne peut évidemment pas contourner la fameuse question des finances.   Comment allez-vous financer le démarrage du projet et sa croissance?   Aurez-vous toujours les fonds nécessaires en banque pour faire face à vos obligations financières?   Il faudra porter une attention particulière aux flux de trésorerie (entrées et sorties d’argent) :   un délai est à prévoir entre vos dépenses et l’encaissement de vos revenus.   Dans certains domaines, ces délais peuvent être particulièrement longs (comme en design de mode).

On sait que l’allocation des ressources financières est un enjeu de taille pour tout entrepreneur qui se lance en affaires. Il importe donc d’avoir une longue et mûre réflexion sur le sujet.

Notez que SAJE accompagnateur d’entrepreneurs propose un atelier sur le financement.

En résumé, parler de ressources clés, c’est entamer la réflexion autour de plusieurs enjeux importants pour l’entrepreneur (comme le recrutement ou la gestion des risques).

Rappelons-nous que la force d’un projet d’affaires réside en la cohérence liant ses composantes. L’exercice du Business Model Canvas est donc pertinent pour l’illustrer de façon simple et concrète pour ainsi voir son projet dans sa globalité. Il n’est donc pas à utiliser avec modération : plus il sera utilisé, plus nombreuses seront les hypothèses entourant votre modèle d’affaire et donc plus grandes seront les chances que votre réflexion vous ait amené vers la meilleure.

Bonne réflexion!

Cet article a été co-écrit par :

Bruno Vaillancourt, Agent d’information à l’acceuil au SAJE

Louis-Pierre Charest, Conseiller formateur en démarrage d’entreprise au SAJE

 

 

 

 

 

 

 

 

Cet article s’inscrit dans la lignée de notre dossier portant sur le « Business Model Canvas », dans lequel nous avons abordé :

Entretien avec un expert de la croissance en entreprise, André Menand, Directeur du service Gestion-croissance au SAJE.

André, dites-moi, comment les entrepreneurs que vous rencontrez voient la croissance de leur entreprise?

Au cours de mes nombreuses rencontres de coaching avec des entrepreneurs, ces derniers évoquent souvent la thématique de la croissance avec des points de vue assez tranchés mais variés : « Sky is the limit« , « Je ne veux pas croître plus, je veux du temps pour vivre.», « Je veux être leader dans mon domaine dans 3 ans ». Ma réaction a toujours été la même : que tu veuilles faire 100 000 $ de ventes ou 1 milliard, je n’ai pas de problème avec ça. Tout est question de cohérence et de moyens à déployer. Il n’existe pas une manière unique de croître; tout part de la vision. C’est pour cela que les conseillers-formateurs de l’équipe gestion de croissance du SAJE commencent toujours par questionner les entrepreneurs sur leur vision personnelle (ce qu’ils veulent accomplir) et leur vision pour leur entreprise (comment ils voient leur entreprise à moyen terme). En sachant cela, il nous est beaucoup plus facile de mettre en place un plan de croissance en adéquation avec leurs aspirations.

Donc, vous dites que la croissance peut prendre différents rythmes selon les aspirations du dirigeant. Mais, comment peut-on détecter si cette croissance se fait trop vite ou s’il est souhaitable qu’elle accélère?

Pour nous, il n’y a aucune obligation de réaliser une croissance soutenue en termes de développement des ventes, ce qui est communément considéré comme le signe premier de la croissance. En fait, l’accélération et la croissance rapide génèrent souvent des dangers et des risques pour l’entreprise. Il y a d’ailleurs deux fois plus de mortalité d’entreprises en croissance qu’en démarrage au Québec. C’est tout dire! La manière dont notre équipe considère la croissance est plus basée sur des notions de croissance rentable, soutenable et harmonieuse, en lien avec la vision du promoteur. Par exemple, augmenter de 10 % la profitabilité de l’entreprise sans augmenter les ventes est un objectif de croissance acceptable. Diminuer son temps de travail personnel de 15 % pour avoir une meilleure conciliation travail-famille en est un autre. En fait, à chaque étape de croissance et selon les désirs du promoteur, il est possible de dégager des objectifs de croissance qui seront cohérents et porteurs d’un développement harmonieux de l’entreprise et de son promoteur. C’est à cela que nous travaillons, en équipe, avec les entrepreneurs que nous accompagnons.

Quels outils utilisez-vous pour dresser le « diagnostique » des entreprises rencontrées?

Dans le modèle de développement des PME que nous avons créé, la « Roue de la croissance md‘ », nous distinguons 4 phases de croissance à travers lesquelles passent les entreprises. Ce modèle est basé sur les observations de terrain de nos conseillers lors de leurs rencontres de coaching au cours des 20 dernières années. Il est actuellement enseigné par nos soins dans plusieurs pays à travers le monde. Cette expérience nous a permis de voir que les PME, dans leur grande majorité, passent à travers ces 4 phases et font face à des défis différents pour passer de l’une à l’autre, afin de poursuivre leur croissance. Connaître ces différentes phases, les dangers qui y sont reliés, les stratégies qui fonctionnent pour chaque étape et les compétences à développer pour accompagner son entreprise dans la croissance sont des éléments clés pour connaître une croissance saine.

Si nous regardons plus en détail le modèle, voici un abrégé des 4 phases en question :

  1. VENDRE : une fois l’entreprise démarrée, elle entre dans la phase que nous appelons « Vendre », où l’objectif stratégique est d’atteindre le seuil de rentabilité avec salaire, afin que le promoteur puisse vivre de son entreprise et s’y consacrer à temps plein. Le promoteur s’attachera donc à développer le plus de ventes possibles pour atteindre cet objectif.
  2. Sélectionner : Une fois atteint, on entre dans une seconde phase appelée « Sélectionner » où l’objectif stratégique sera d’établir une structure rentable. L’entrepreneur devra s’attacher à optimiser ses processus et à analyser ses clients et produits/services afin de choisir les plus rentables et récurrents.
  3. MAXIMISER : La phase suivante s’appelle « Maximiser », une phase dont l’objectif stratégique est de finaliser sa recette d’affaires en maximisant les ventes faites auprès du marché actuel. Le promoteur travaillera plus spécifiquement sur la fidélisation de sa clientèle, le marketing personnalisé et le développement de nouveaux produits ou services en lien avec les besoins analysés auprès de sa clientèle.
  4. SE POSITIONNER : Enfin, la 4ème phase appelée « Positionner » verra l’entreprise rechercher une nouvelle expertise sur un marché différent afin de poursuivre sa croissance. C’est une phase de tests, de développement de nouveaux marchés visant à trouver le prochain levier qui permettra de poursuivre la croissance de l’entreprise.

La vitesse et la manière dont on passe à travers ces 4 phases dépendent en premier lieu de la vision stratégique de l’entreprise et de l’entrepreneur. Bien entendu, ceci est un portrait très rapide et simplifié du modèle de la « Roue de la croissance ». Au cours des formations et des rencontres d’application que nous proposons aux entrepreneurs, nous prenons le temps d’expliquer plus en profondeur le modèle, nous fournissons les outils qui permettront d’adapter le modèle à la situation de chaque entreprise, jetant en cela les bases d’un plan de croissance rentable, soutenable et harmonieux en adéquation avec les aspirations du promoteur. Car nous pensons qu’il est dans l’intérêt de tous que les promoteurs se préparent le plus tôt possible aux défis de croissance qui les attendent.

Le service Gestion Croissance du SAJE offre cette année 4 ateliers pratiques d’un jour pour les entrepreneurs qui souhaitent penser et planifier la croissance de leur entreprise. Un petit investissement qui peut rapporter gros!